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——开展有效的绩效面谈，促进和完善管理工作

【客户行业】房地产行业；国有企业

【问题类型】绩效面谈改进

【客户背景】

某大型房地产公司是某国企集团的省级分公司，集团公司现拥有北京、上海、广州、山东等8大区域公司，现有员工超过3000余人。公司实施全国性开发战略，重点布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈、长江中下游城市群的核心城市及国家中心城市、省会城市，资产规模达两千多亿元。集团公司致力于特色地产开发、打造国内一流城市综合投资开发运营商，业务涵盖城市产业、城市服务、乡村振兴、生态修复治理等多个领域，累计开发住宅、商业、会展、文旅等项目100多个，总投资额超2000亿元。相继打造了生态城、世博城等多个知名项目，在促进地方经济发展、提升城市形象、改善居民生活、增加劳动就业等方面发挥了积极作用。2023年3月，该集团公司入选“2023中国房地产百强企业”榜。

随着市场环境和企业的不断发展，该分公司的经营压力越来越大，在公司管理方面也逐渐出现一些问题。其中，绩效管理的问题最为突出，表现为集团下达的考核目标总是完不成，内部人员压力大；虽然公司有绩效考核体系，但是实施下来的效果并不明显，比如：考核之后，员工业绩还是没有提高，没有针对自己的问题进改进，缺乏工作积极性和学习热情，没有发挥出绩效考核应有的作用和价值。针对这些问题，该公司领导希望以绩效考核为管理总抓手，提高员工积极性，促进管理提升。在此背景下，该公司选择与华恒智信合作，在改革的第一阶段中，项目组为客户方提供了绩效改革方案，客户方也积极改善，经过半年的实践，该公司领导表示，绩效体系目前较为完善，但是仍然没有感觉到提高，对于此，项目组提供了后续跟进，双方达成第二阶段的合作，共同开展此次绩效管理项目深度优化工作。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组前期通过对该公司进行深入调研和访谈后，了解到该公司之所以绩效考核没有发挥出应有的作用，是因为在绩效面谈方面的基础比较薄弱，项目组老师深入各个部门，参与了多次该单位开展的绩效面谈工作后，总结发现目前的问题主要体现在以下几个方面：

一、绩效总结缺少对问题的分析和点评

从员工自身角度看，大多只是汇报绩效结果完成情况，除了描述客观现状外，缺少客观分析，比如，完成目标的情况下，是因为工作努力的结果还是前期绩效目标设置较低的原因？是客观环境发生变化还是领导的拉来的资源起到的作用？

从领导角度看，对员工存在的问题缺少针对性的反馈，比如，“A员工需要提高政治素养，需要加强理论知识学习......”这种表面化的评价，不够务实，不能够为员工提供明确的改进方向和重点，存在程序化、表面化的问题，时间久了，绩效面谈工作逐步成为了形式主义。

二、绩效面谈中，定性工作比重多，量化的数据占比少

在绩效面谈或绩效总结会上，大部分员工只是简单的做总结，汇报“做了什么”，以定性描述为主，缺少对工作的定量描述，比如，本月的业绩与考核目标对比有无差距？与历史数据对比是否有进步？与他人相比是否仍有差距？员工在对自己工作量的描述上含糊不清，数据成果体现不够，在时间节点的变化体现不足，可能会存在规避问题或者隐藏没完成的工作。

三、员工缺少对自身的剖析和未来提高的计划

有的员工在绩效会中，虽然谈论了问题，但是为了避免承担责任，存在抱怨客观环境，从他人身上找原因的问题，比如A部门说，就是因为B部门没有做好沟通协调的工作，导致工作进展缓慢；因为市场的大环境不好，所以业绩不好......大多数人在谈论问题时避重就轻，只谈论了问题中的次要问题，而决定问题的关键因素往往是自身原因。此外，大部分员工也没有针对问题，提出下一步的解决方案和整改措施，进而导致问题重复出现，绩效总结流于形式。

【华恒智信解决对策】

一、 加强过程记录、引入评价模型，促进面谈有效性

针对绩效面谈缺少对问题的点评和分析的问题，华恒智信建议加强过程记录、引入评价模型。在日常考核中，建立员工绩效表，记录每项工作及其有效用时、每日、月工作饱和度、频次等情况。在绩效面谈的总结中不仅要汇报，还要针对绩效表记录的内容进行总结分析，说明工作用时与标准用时的差距，如果少于或多于标准用时的具体原因是什么，同时对工作成果进行有效性分析。通过记录每项工作的时间、频次、任务量，总结每个时间节点的工作完成情况，能够帮助员工作为未来改进工作和检查落实情况的抓手，不断滚动复盘。

利用华恒智信研发的五锥冰山分析法，实现领导对员工的全面客观评价。其中包括：工作绩与目标达成和增量情况；资源消耗与成本情况；解决问题的思路与集体策略手段；未来贡献与社会价值；分析其原始出发点。从这五个要点对员工进行客观评价，能够进一步促进员工能力、业绩提升。

二、建立绩效面谈工具表，为绩效面谈提供数据支撑

为了该公司的绩效面谈进一步完善，华恒智信建议该公司建立绩效面谈工具表，用于收集和整理员工工作中的数据，能够帮助管理者更加直观的看出每个员工的工作表现。同时，项目组将会对面谈中的每个步骤进行规范并提供培训，特别是对管理者进行培训，项目组建议管理者可以利用STAR模型，描述工作开展情况，帮助员工在遇到问题时找出解决方案，具体描述场景、目标、行动、结果。比如，员工A在下班时收到核心客户的诉求并要求在一个小时内给出方案，员工对此采取忽略，结果造成客户的流失。通过对每一环节进行总结反思，找出问题的节点，并提出措施及时改正。

【华恒智信总结】

在本案例中，虽然该公司有比较成熟的绩效管理体系，但是由于绩效面谈的开展过于表面，“汇报感”强，导致员工问题重复出现，没有得到真正的改善。比如，员工对工作只是简单的汇报做了什么，缺少定量分析对比；对开展工作中出现的问题避而不谈，或者谈论问题，不从自身寻找原因，从客观或他人身上寻找原因，即使找出问题，也没有谈论下一步的解决计划。部分领导“不得罪人”式的点评，没有帮助到员工找到改进要点和方向......针对这些问题，华恒智信建议：加强过程记录，保障记录的有效性，为绩效面谈提供充分数据支撑；引入评价模型，帮助管理者更加客观的评价员工。

绩效面谈对于企业人力资源管理来说是一个重要的工具，如果能够用好这个工具，能够促进员工个人的成长推动企业的发展，实现“双赢”。但是如何让绩效面谈落到实处，与企业的其他制度融为一块，就需要专业的管理咨询团队进行整体设计，深度分析。华恒智信顾问专家团队为该公司绩效面谈提供了创新性的工具、方法和解决思路，帮助客户规范了绩效面谈，得到了客户的高度认可。