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自组织团队能够定期反思并采取针对性行动来提升人效，但2022年的敏捷调研发现，70%的中国企业在学习和改进方面仍停留在团队级。本节实践案例将分享“会诊式培养敏捷教练”的具体做法，突出了敏捷以人为本的学习和改进，强调了通过人员成长来提高研发效能的重要作用。

本实践节选自《2022中国企业敏捷实践白皮书》（点击可下载），分享者为小武，是来自中兴通讯的敏捷教练。
2022中国企业敏捷实践白皮书https://pingcode.com/solutions/white-paper-2022baipishu?utm_source=weixin&utm_medium=2022%E6%95%8F%E6%8D%B7%E7%99%BD%E7%9A%AE%E4%B9%A6

问题：

产品交付时间长，外部故障率高且内部缺少敏捷教练。

问题成因：

• 缺少适合企业内部的教练团队；

• 缺少如何培养内部教练的方法；

• 缺少对内部敏捷教练的职能定位。

敏捷实践：

在敏捷转型中，中兴通讯逐步形成了会诊式培养内部敏捷教练的方法，并使得他们成为排头兵和赋能者。

1.划分公司内部敏捷教练的职能、定位和培养方式。团队级采用结对培养工作方式；项目级负责开发，测试相关部分；产品级负责前端、市场、运维等多个维度；

2.培养内部的敏捷教练团队。从内部选择新的敏捷教练，通过赋能来帮助其快速成长，并充分利用公共项目提供锻炼机会，包括平台级项目、DevOps工具或资源管理类工具等等；

3.利用会诊培养内部教练，提高效能。组建专家教练团队，在被邀请的项目中进行会诊，包括但不限于工具、需求实例化、TDD、BDD等一系列敏捷实践，然后提出具体的改进意见，半年之后再重新审视改进效果。

实践结果：

1.内部教练人数显著提高：从不到10人的团队到现在200人左右；

2.质量不断提高，原来的外部严重故障缺陷率大概10%，经过这5-6年的努力，严重缺陷率已经降至0，鲜有严重的外部故障；

3.原来的产品发布周期大概是1年一个版本，现在是半个月一个版本，3个月一个交付。

总结：

会诊式培养敏捷教练的实践方式非常适合诠释敏捷中“响应变化高于遵循计划”这一价值观，以及敏捷第五条、第八条、第十二条原则：

• “激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供所需的环境和支援，辅以信任，从而达成目标。“

• “敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。”

• “团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。”

专家观点：没有最好，只有更好

王用涛

富达国际 敏捷教练

古有云，“知错能改，善莫大焉”。当我们发现自身、团队或组织出现问题时，能够及时修正，就有机会逐渐走上一条在当时的认知条件下，所能选到的最好的路。现有云，“没有最好，只有更好”。很多企业认为自己已足够强大，维持现状即可，所有这些都成为了停滞不前的理由，给未来留下了隐患。

“学习与改进”不仅仅指回顾时用来修正自身的偏差，也需要在舒适区时刻起到警示作用，这样才有机会在激烈的市场环境中不断地发展。团队在敏捷项目中会遇到很多不确定因素，例如市场竞争、客户需求、产品设计和团队的现状。基于学习与改进的思想，团队可以从现有情况出发，重新判断事物的有效性，并在必要时快速纠正。

本实践所选用的敏捷实践是关于“内部敏捷教练团队培养”这个话题，对大型企业或在敏捷转型初期的组织都有很好的借鉴意义，通过上述实践方法能够有效地解决以下问题，即当外部教练离开之后，组织内部如何一步一步培养自己内部的敏捷教练，该敏捷实践不但使成员得到培养、被赋能，还帮助团队及组织继续保持原来外部教练在时的状态，继续遵循敏捷的流程，拥抱敏捷的文化和价值观。

定期的组织敏捷教练团队对单独的项目团队进行会诊，不但直接提高了团队的敏捷成熟度，而且还通过会诊，相互交流，帮助内部敏捷教练成长。

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