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    不卷管線卷效率,18A蝶變2023

    2023-03-22 15:38
    氨基觀察
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    過去幾年,創新藥領域史無前例的管線爭搶式努力,讓一種恐慌情緒蔓延開來。

    然而,現實是復雜的,大部分“共識”往往是錯誤的。

    創新藥領域有著遼闊的前景,靶點扎堆、重復管線只會是行業發展的階段性問題。

    我們能夠看到,國內創新藥企從來沒有停止對更好、更快、更強的追求。

    比如,以基石藥業為代表的部分18A企業已經先行一步,馬力全開卷效率,更加注重臨床速度、商業化效率。

    這些積極向上的18A企業,正不斷刷新著市場關于創新藥企的認知。屬于它們的蝶變時刻,也終將到來。

    / 01 /“卷”向投入產出比

    創新藥企最核心的邏輯,是完成“錢到藥,藥到錢”的閉環。過去幾年,因為內卷和商業化能力不足等因素,創新藥企把“藥變成錢”的能力倍受質疑。

    但如今,越來越多的藥企找到了突圍路徑,正在證明自己。典型如基石藥業,在商業化的第二個完整年度,就交出了一份超出預期的答卷。

    2022年,基石藥業營收為4.81億元,較2021年增長近1倍。只看藥品收入,基石藥業表現更出色,2022年收入為3.64億元,較2021年增幅接近1.3倍。

    之所以說超預期,不僅在于增速,更是因為基石藥業的成長,沒有以“增虧”作為代價。2022年,基石藥業虧損額為9.02億元,同比減虧10.17億元。

    這背后最為核心的原因之一,在于公司“投入產出比”的大幅提升。

    可以看到,過去一年,在營收增加的同時,基石藥業行政支出減少了4850萬元,銷售費用也下降了3650萬元。換句話說,基石藥業投入減少近1億,收入則增加1倍。

    對于一家藥企而言,只有當商業化渠道建設相對穩定,費用才能得到控制,進而投入產出比不斷提升。某種程度上,基石藥業已進入這一階段。

    如下圖所示,截至2022年底,基石藥業不僅覆蓋了接近80%的目標市場,銷售人效更是達到250萬元。

    一家初創型藥企,在短時間內完成這一工作并不容易。渠道建設、市場推廣工作,是一個“know how”的問題,不僅需要團隊持續探索,更需要長時間磨合,沒人知道這一過程需要多久。

    至少,部分頭部創新藥企商業化多年,仍未能讓我們看到“成熟”趨勢。而基石藥業給出的答案是2年,可以說,它把投入產出比的提高“卷”到了極致。

    這樣的表現,無疑能夠一改過去我們對創新藥企難盈利的認知。

    實際上,“投入產出比”,是一家公司戰略落地能力的體現,更是管理層執行力的體現;帢I能夠快速提高的投入產出比,正是得益于此。

    差異化的管線布局是高人均產值的基礎,成熟的管理人員構建起一套嚴格、細致的規則,使得員工具備打硬仗的能力,能夠單打獨斗開辟新市場,加速基石藥業走向平衡的節點。

    在卷投入產出比的當下,我們或許很快能夠看到,那些優秀的初創型創新藥企,全面盈利的時刻到來。

    / 02 /刷新認知的18A速度

    凡事都有兩面性。內卷讓我們擔憂創新藥行業商業化預期的同時,也加速了創新藥企們發展壯大的過程。我們能夠看到的是,藥企們不僅在卷商業化效率,更在卷臨床效率。

    藥物臨床涉及環節眾多,效率提升的難點在于:

    不僅需要做好每一環節,并且各環節需要相互協同、相互促進,才能使得整體的臨床效率、效果最大化。這對于藥企團隊的構成、協同作戰的能力等均提出了較大挑戰。

    對此,不少18A企業基于自身理解和能力,給出解決之道。仍以基石藥業為例,通過不斷的補強自身能力,公司打造了強力的“臨床開發引擎”。

    一方面,基石藥業組建了一流的臨床開發團隊,大多數成員擁有跨國公司工作經驗/海外教育學歷。公司CEO楊建新博士不僅具有25年以上腫瘤領域的生物醫學研究和生物制藥研發經驗,更擁有輝瑞、安進等藥企的臨床經歷,成功領導了60+項全球和中國試驗,從業經歷涵蓋藥物發現、轉化醫學、臨床開發等各關鍵階段。

    與此同時,楊建新博士十分擅長推動創業型公司團隊能力的躍升。在加入基石藥業之前,楊建新博士曾任百濟神州高級副總裁及臨床開發負責人,組建百濟神州臨床團隊,并領導4個腫瘤藥物從一期到關鍵試驗階段的臨床開發工作,包括已獲批上市的中國首個自主研發的抗PD-1替雷利珠單抗,BTK抑制劑澤布替尼和PARP抑制劑帕米帕利。在熟知藥物開發全流程且經驗豐富的楊建新博士的帶領下,基石藥業從決策開始就減少犯錯的可能。

    另一方面,公司搭建起9個部門,全面覆蓋臨床開發全過程。每個部門均由公司高管、臨床科學家等專家把控,從臨床戰略規劃開始,到臨床開發、質量保證及控制、藥效動力學等各個環節,均通過精而專的方式做到極致,保證效率和效果的最大化。

    當然,各個部門不是相互獨立,而是相互協同;帢I特有的優勢在于:

    作為一個臨床經驗豐富的CEO,楊建新博士能夠通過公司頂層決策者所獨有的大局觀,使得9個部門成為一個超級戰斗集群,高效、統一地掌控臨床周期全過程。

    這也使得,在這個長流程、高要求的臨床競賽中,基石藥業領先已久。

    強力的“臨床開發引擎”,是公司擁有被業界稱贊的“基石速度”的由來:其不僅在PD-L1江湖率先完成大滿貫之旅,更有望在接下來的新藥研發中持續提速。這體現在以下兩點。

    其一,基石藥業現有管線的適應癥將不斷擴充,完成患者群體覆蓋規模的增加。比如,2023年其RET抑制劑普拉替尼一線肺癌適應癥有望獲批,這將使得其覆蓋非小細胞肺癌RET突變的全患者人群。

    其二,基石藥業的2.0管線臨床不斷提速,使得公司的潛力進一步提升。比如,公司潛在全球同類最佳藥物—ROR1 ADC“CS5001”,目前正在美國、澳洲和中國大陸開展I期臨床試驗,預計今年年底將公布一期臨床初步數據。

    ROR1跨膜蛋白參與多種癌癥的發生和發展,比如非小細胞肺癌、三陰性乳腺癌、卵巢癌等,目前最有成藥潛力的方向便是ADC。

    在CS5001之前,ROR1靶向藥的價值已然不低。比如,默沙東便以27.5億美金的價格收購了VelosBio的ADC藥物VLS-101。

    基于差異化設計,CS5001具有較高的安全性,擁有潛在更寬的治療窗口,并且在實體瘤和血液癌中都獲得了出色的臨床前數據。

    隨著CS5001臨床數據的持續讀出,大概率也意味著其將不斷“升值”,尤其是在ADC資產價格水漲船高的當下。

    毋庸置疑,效率不斷提高的18A企業,正不斷刷新著市場認知。

    / 03 /創新藥企蝶變進行時

    基于當下,我們不難得出結論:接下來幾年,我們將看到創新藥企持續蝶變,走向盈利,并不斷擴充管線,成為中國資本市場的核心資產。

    我們雖無法斷言,誰能持續向上,但潛力選手總在不斷浮出水面。比如,基石藥業就在努力成為種子選手之一。

    基石藥業最大的確定性,是強力的“臨床開發引擎”以及突出的商業化能力,兩者有望形成共振,最終通過快速、高效的運作,將多維度的早期產品管線,推向全球舞臺。

    就國內而言,得益于被驗證過的兩大能力,基石藥業能夠最大程度發揮自身研發優勢,使得自研管線快速做大做強。2022年至今,基石藥業就取得了3款新藥的5個適應癥上市的成績,包括2款新藥首發上市。

    與此同時,基石藥業更有望與其“朋友圈”強強聯手,引進更多潛力管線。畢竟,海外藥企選擇中國合作伙伴的唯一初衷,是誰能將管線的商業價值最大化。過去幾年,輝瑞等宇宙大藥廠與基石藥業建立合作關系,看中的便是“基石速度”。

    可以看到,輝瑞與基石藥業達成兩大合作路徑,雙方可以共同選擇輝瑞管線中處于后期研發階段(已經過概念驗證的)的腫瘤產品,也能夠選擇性地在大中華地區聯合引進其他腫瘤產品。并且,輝瑞還選擇出資2億美金入股基石藥業,以推動雙方達成長久的戰略合作關系。這也將是基石藥業未來擴充管線的潛在看點之一。

    就海外而言,基石藥業也有能力通過效率取勝,將后期資產授權給跨國公司,進一步提升商業化價值。比如,其出海之路就領先于國內藥企。

    目前,基石藥業PD-L1舒格利單抗一線治療轉移性肺癌的上市申請,分別獲英國藥品和健康管理局、歐洲藥品管理局受理審查,有望成為首個出海的國產PD-(L)1。英國和歐洲PD-(L)1市場潛在規模接近200億美金,若能率先出海,舒格利單抗無疑能夠給基石藥業帶來不菲的回報。

    當然,積極進取、希望成為種子選手的不僅是基石藥業,還包括正在奮斗的大大小小的創新藥企們。

    從過去幾十年的發展來看,各行各業盡管仍有種種不足,但最不缺的就是韌性。正是基于這種“韌性”,最終總有企業能夠蛻變成蝶,帶領各自的行業前行。中國創新藥行業的發展軌跡也不會例外。

           原文標題 : 不卷管線卷效率,18A蝶變2023

    聲明: 本文由入駐維科號的作者撰寫,觀點僅代表作者本人,不代表OFweek立場。如有侵權或其他問題,請聯系舉報。

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